E37 – Start a Movement
Cómo se diseña la lealtad — y por qué sostiene la rentabilidad
En muchas empresas, los resultados mejoran mientras la organización se debilita.
La rotación interna aumenta.
Las decisiones se vuelven políticas.
El propósito existe, pero ya no ordena.
Desde fuera, el negocio parece avanzar.
Desde dentro, empieza a desgastarse.
Ese desajuste —crecimiento externo con erosión interna— es el punto ciego más costoso en la construcción de rentabilidad sostenida,
porque interrumpe el interés compuesto de la lealtad antes de que llegue a consolidarse.
La rentabilidad sostenida de un negocio no se construye con picos de demanda.
Se construye con permanencia.
Y la permanencia no la generan los clientes ocasionales.
La generan los fans.
Fans que regresan.
Que pagan precio completo.
Que recomiendan sin incentivo.
Que permanecen incluso cuando existen alternativas.
Eso es lealtad.
Y la lealtad, como el capital, es el valor compuesto del negocio.
Pero hay una verdad que muchas organizaciones prefieren ignorar:
no se puede construir lealtad externa sin convicción interna.
Los fans externos son siempre un reflejo tardío de algo que ocurrió antes dentro de la empresa.
Antes del marketing.
Antes de los programas de fidelidad.
Antes incluso de la experiencia del cliente.
Ocurre en el liderazgo.
Cuando no existe una arquitectura clara de liderazgo que guíe a la organización hacia un propósito común, la empresa empieza a consumirse desde dentro.
En ausencia de un propósito que ordene, el poder y los intereses personales se convierten en el propósito, desangrando internamente a la organización.
Surgen disputas silenciosas.
Decisiones orientadas al beneficio individual.
Territorios que se protegen a sí mismos antes que a la misión compartida.
No es un problema de personas.
Es un problema de estructura.
Aquí es donde muchas organizaciones se equivocan al hablar de propósito.
Asumen que su función principal es unir.
Motivar.
Inspirar.
No lo es.
La primera función de un propósito real es excluir.
Excluir decisiones que no encajan.
Excluir comportamientos incoherentes.
Excluir crecimientos que erosionan el sentido.
Excluir líderes que entregan resultados a costa de la coherencia.
Un propósito que no filtra no ordena.
Y lo que no se ordena, entra en conflicto.
Por eso tantas transformaciones culturales fracasan en su implementación.
No porque la cultura sea “difícil de cambiar”, sino porque nunca se le permitió gobernar.
Se comunica, pero no se impone.
Se declara, pero no opera como sistema de consecuencias.
Y el discurso no sostiene la cultura,
no sostiene la lealtad,
ni sostiene la rentabilidad.
El propósito, cuando es real, construye una narrativa que debe ser vivida.
Encarnada por la organización.
No es lo mismo tener una narrativa
que vivir una narrativa.
Cuando existe una brecha entre lo que se dice y lo que se decide, la organización no genera fans.
Genera cinismo funcional.
La historia es clara en este punto.
Despoja a cualquier líder de su propósito —de la causa que daba sentido, dirección y sacrificio— y no queda mucho que seguir
Winston Churchill no se caracterizaba por su carisma.
Era incómodo, áspero, poco conciliador.
Pero sostuvo una causa bajo presión con tal claridad que alineó a una nación entera.
El carisma que hoy se le atribuye no era un rasgo personal.
Era solo el reflejo de una causa sostenida bajo presión.
Ese patrón se repite siempre.
Las personas no siguen personas.
Siguen sistemas de significado.
Y cuando ese sistema es claro, aparece algo que solemos describir de forma superficial: el fanatismo.
Un fan no es alguien racionalmente convencido.
Es alguien emocionalmente comprometido.
En términos humanos, es el proceso mediante el cual una marca enamora…
y, con el tiempo, logra que esa relación madure hasta convertirse en compromiso.
El enamoramiento comienza con empatía profunda y coherencia percibida.
En esa fase, la lógica importa poco.
Lo que opera es el reconocimiento: esto se parece a mí, esto me representa.
Los seres humanos nos relacionamos de la misma forma con personas, animales e incluso objetos.
Por eso desarrollamos afecto por una mascota.
Por eso le ponemos nombre a un automóvil.
Y por eso las marcas buscan construir personalidad.
Pero ninguna relación sobrevive solo del enamoramiento.
Para madurar, para volverse estable, para convertirse en lealtad auténtica, necesita confianza.
Necesita consistencia.
Necesita convertirse en refugio e identidad.
En las organizaciones ocurre exactamente lo mismo.
Los fans internos —personas que creen de verdad en lo que la empresa defiende— no necesitan supervisión constante.
No negocian cada decisión.
No operan desde el cinismo.
Y sin ellos, cualquier intento de generar lealtad externa es frágil.
Esto explica por qué tantas marcas dependen de descuentos.
Por qué los programas de fidelidad se convierten en pasivos financieros.
Por qué la rentabilidad se vuelve volátil.
No es un fallo de marketing.
Es un fallo de liderazgo estructural.
El año pasado, The New Yorker cumplió cien años.
Un hito extraordinario en una industria conocida por su fragilidad.
Ese logro sería impensable sin una cultura interna fuerte, sostenida durante generaciones.
Una cultura que entendía que la publicación no era solo un producto editorial, sino algo más grande.
Cuando Harold Ross, editor y fundador, respondió a un empleado que había presentado su renuncia, lo hizo con una frase que sigue resonando un siglo después:
“Esto es un movimiento, y no puedes renunciar a un movimiento.”
No era retórica.
Era estructura.
Ese es el punto que muchas empresas no alcanzan.
Iniciar un movimiento no es construir un discurso atractivo.
Es crear las condiciones internas para que ese discurso sea vivible, exigible y defendible incluso cuando hacerlo tiene un costo.
Aquí comienza Fanaticology.
No como una metodología para enamorar clientes,
sino como una disciplina para construir arquitectura de liderazgo, coherencia cultural y propósito operativo.
Porque sin esa arquitectura, la empresa no pierde clientes.
Se pierde a sí misma.
Y ninguna campaña puede salvar a una organización que no sabe qué está dispuesta a defender cuando defenderlo deja de ser conveniente.
Abrazo.
– Luis.