E42 – Crecimiento sin foso
Lululemon y el error de confundir tracción con lealtad
Muy pocos ejecutivos lo entienden aún, pero la lealtad es el indicador financiero más importante después del flujo de caja.
No aparece en el estado de resultados.
No se reporta en las llamadas trimestrales.
No tiene línea propia en el balance.
Y sin embargo, cuando falta, el valor de una empresa puede evaporarse con una velocidad que ningún modelo financiero logra anticipar.
El caso de Lululemon Athletica no es una historia sobre una marca que dejó de crecer.
Es la historia de una empresa que descubrió —demasiado tarde— que su crecimiento no estaba protegido por lealtad.
El mercado no castiga la desaceleración. Castiga la fragilidad.
Entre 2019 y 2023, Lululemon vivió uno de los ciclos de expansión más envidiables del retail global.
Ingresos casi triplicados.
Márgenes premium sostenidos.
Máximos históricos de valuación.
Durante un tiempo, el mercado pareció confirmar una idea peligrosa:
que el crecimiento validaba el modelo.
Pero los mercados no premian el pasado.
Valúan la probabilidad de que los clientes sigan ahí cuando el contexto deja de ser favorable.
Cuando el viento de cola pandémico desapareció, el castillo quedó expuesto.
Y lo que el mercado encontró no fue una empresa mal gestionada en lo operativo, sino algo más incómodo:
un crecimiento sin foso.
Porque un incremento sostenido en ventas nunca ha sido evidencia de permanencia.
Solo ha sido evidencia de tracción.
El error silencioso: crecer sin diseñar arraigo
Lululemon no falló por falta de producto.
Ni por ausencia de innovación.
Ni siquiera por una mala lectura inicial del mercado.
Falló por algo más estructural:
nunca diseñó un sistema donde el tiempo del cliente adquiriera valor acumulado.
Aquí conviene decirlo con claridad, porque la confusión es generalizada.
El objetivo principal de un programa de lealtad no es incentivar la recompra.
Es crear y administrar un ecosistema de entrega de valor al cliente.
Un sistema donde la marca define:
Qué tipo de relación establece con cada consumidor.
Cómo evoluciona esa relación con el tiempo.
Qué se acumula —emocional, simbólica y prácticamente— por permanecer.
Cuando ese sistema existe, el cliente no solo compra.
Invierte tiempo.
Construye historia.
Desarrolla arraigo.
Lululemon construyó volumen.
Pero no construyó acumulación.
Funcionalidad no es fidelidad
Durante años, Lululemon fue sinónimo de superioridad técnica.
Tejidos. Ajuste. Performance. Innovación constante.
Todo eso es admirable.
Y todo eso es replicable.
La industria lo demostró con rapidez: dupes, marcas emergentes, alternativas más baratas o más “cool” comenzaron a ofrecer soluciones funcionalmente equivalentes.
Y entonces ocurrió lo inevitable.
El consumidor que estaba unido por funcionalidad se movió sin fricción.
Porque la funcionalidad convence.
Pero no ata.
Sin un vínculo emocional, simbólico o identitario, el cliente premium es extraordinariamente volátil.
No traiciona.
Simplemente optimiza.
La lealtad no se construye sorprendiendo más.
Se construye haciendo que el tiempo compartido valga algo.
Cuando el descuento rompe el pacto
Durante años, Lululemon defendió con disciplina su modelo de precio completo.
Esa coherencia no solo protegía márgenes.
Protegía narrativa.
El mensaje implícito era claro:
esta no era una marca para esperar el descuento.
Era una marca para comprometerse.
Cuando comenzaron los descuentos, el problema no fue financiero.
Fue simbólico.
Al descontar, Lululemon no solo ajustó inventarios.
Traicionó a su base más leal
y convirtió el abandono en una decisión correcta.
En un negocio premium, el descuento enseña una lección peligrosa:
que comprar a precio completo deja de tener sentido.
Y una vez que ese aprendizaje se instala,
no hay storytelling que lo revierta.
Las marcas premium no se devalúan cuando bajan precios.
Se devalúan cuando rompen el pacto narrativo que justificaba esos precios.
Mirror y el reflejo del vacío
El episodio de Mirror suele analizarse como un error de diversificación.
En realidad, fue un síntoma.
Mirror no fracasó porque el hardware fuera malo.
Fracasó porque intentó fabricar lealtad desde la tecnología.
Lululemon confundió ecosistema con extensión.
Pensó que sumar capas resolvería lo que no había sido diseñado en el núcleo.
Cuando ni los partnerships prestan lealtad
Tras la desaceleración, Lululemon no recurrió a marcas marginales para reactivar su narrativa.
Buscó asociarse con algunas de las arquitecturas de pertenencia más poderosas del mundo.
Colaboró con Disney, cuyo verdadero negocio no es el contenido, sino la lealtad intergeneracional: franquicias que se heredan, rituales que se repiten durante décadas y un ecosistema diseñado para que salir resulte emocionalmente costoso.
Se asoció con la NFL, probablemente el sistema de tribalidad comercial más sólido del mercado estadounidense: ritual semanal, identidad regional y una fidelidad que sobrevive incluso a temporadas mediocres.
Y apostó fuerte por Peloton, una de las pocas marcas de fitness que había logrado convertir el ejercicio en hábito identitario, comunidad recurrente y suscripción emocional, más allá del producto físico.
El razonamiento parecía sólido:
si la lealtad no se estaba consolidando desde dentro, quizá podía amplificarse desde fuera.
No ocurrió.
Las colaboraciones generaron visibilidad, conversación y picos de interés.
Pero no produjeron arraigo.
No alteraron el comportamiento de permanencia del cliente.
No reforzaron la relación en el largo plazo.
Y eso reveló algo fundamental.
Los partnerships no transfieren lealtad.
La lealtad no es un activo compartible.
Cuando una marca se asocia con otra que posee un fandom poderoso, no accede a su capital relacional.
Accede, como máximo, a su audiencia.
Y audiencia no es vínculo.
Un partnership funciona como un reflector.
Cuando existe una arquitectura relacional previa —ritual, acumulación de valor, identidad compartida— el reflector expande el sistema.
Cuando no existe, ilumina el vacío.
Eso fue exactamente lo que ocurrió aquí.
Ni Disney, ni la NFL, ni Peloton podían compensar una ausencia estructural:
Lululemon no había diseñado un ecosistema donde el tiempo del cliente adquiriera valor acumulado.
Sin esa base, toda asociación externa terminó exponiendo el límite del modelo.
El problema no fue la calidad de los partners.
Fue la creencia de que la lealtad podía tercerizarse.
Y ese es uno de los errores estratégicos más costosos que puede cometer una marca premium:
confundir amplificación con construcción.
La lealtad como indicador financiero invisible
La lealtad no aparece en el P&L,
pero determina su estabilidad.
Es el único activo que:
Reduce la sensibilidad al precio
Amortigua ciclos económicos
Protege márgenes sin recurrir a promociones
Permite errores sin colapsar reputación
Por eso, cuando el crecimiento se detiene,
no es el margen lo que decide el destino de una marca,
sino cuántos clientes siguen ahí sin estar evaluando alternativas.
No porque genere ingresos inmediatos.
Sino porque determina cuánto de esos ingresos es defendible en el tiempo.
El verdadero aprendizaje del caso Lululemon
Lululemon no perdió relevancia por falta de producto.
La perdió por no haber construido valor más allá de la funcionalidad.
Valor que hiciera que sus clientes quisieran quedarse
cuando ya no era conveniente hacerlo.
Porque al final,
un incremento en ventas nunca ha sido garantía de permanencia.
Las marcas no se vuelven desechables cuando dejan de vender.
Se vuelven desechables cuando no han hecho que el tiempo compartido signifique algo.
Y la lealtad —como todo interés compuesto—
solo revela su importancia cuando ya no se puede improvisar.
Abrazo.
– Luis