E41 – Storytelling y la rentabilidad de liderar cuando nadie más lo hace.
Por qué, ante el colapso de las estructuras sociales, la empresa debe asumir el liderazgo que el momento exige.
Demasiados “cómos”, muy pocos “porqués”
Cuando un CEO escucha hoy la palabra storytelling, rara vez piensa en estrategia.
Piensa en herramientas. En técnicas. En formas de contar.
Nunca ha habido tantos cómos disponibles en marketing.
Y nunca ha habido tan poco acuerdo sobre el porqué.
Ese es el problema.
El storytelling sin un porqué claro no construye relación.
Produce actividad. Produce contenido. Produce movimiento.
Pero rara vez produce permanencia.
Y sin permanencia, no hay relación rentable que aguante el tiempo.
La historia que sí importa
La única historia que de verdad le importa a tus clientes —y a tu equipo— no es la que cuentas en una campaña, sobre un producto o el trend de moda.
Es la tuya.
La historia que explica por qué existes más allá de generar ingresos, qué estás intentando sostener y qué estás dispuesto a no sacrificar, incluso cuando sería más fácil hacerlo.
Cuando esa historia es consistente con el actuar de la empresa, el storytelling deja de ser comunicación y se convierte en estructura.
Cuando no lo es, todo lo demás son técnicas bien ejecutadas sosteniendo muy poco fondo.
El contexto que lo vuelve inevitable
Ese vacío de fondo —la falta de un porqué sostenido— no aparece en abstracto.
Aparece en un momento histórico muy concreto.
Durante décadas, la pertenencia no dependía de las empresas. Estaba distribuida en estructuras sociales que funcionaban como anclas identitarias: comunidades locales, instituciones religiosas, asociaciones profesionales, espacios de trabajo compartidos, incluso rutinas colectivas que no necesitaban ser justificadas para repetirse.
No eran perfectas.
Pero cumplían una función esencial: ofrecer pertenencia sostenida.
Hoy, muchas de esas estructuras están debilitadas o totalmente ausentes.
El trabajo se desestructuró.
La vida social se atomizó.
La identidad dejó de heredarse y pasó a construirse —y reconstruirse— de forma permanente.
Las personas ya no “pertenecen” por defecto.
Tienen que decidirlo cada día.
La búsqueda de identidad y tribu
El resultado no es solo mayor volatilidad social.
Es una búsqueda activa —y a veces desesperada— de identidad y tribu.
Los consumidores no están buscando únicamente soluciones funcionales.
Están buscando lugares simbólicos donde sentirse reconocidos, alineados, representados.
Espacios donde la pertenencia no tenga que ser negociada constantemente.
Y aquí aparece una oportunidad que muchas empresas prefieren no mirar de frente:
ese rol quedó vacante.
El liderazgo que quedó sin dueño
Las estructuras tradicionales se retiraron, pero nadie asumió formalmente la responsabilidad de reemplazarlas.
No porque no sea necesario, sino porque nadie quiso nombrarlo como lo que es: liderazgo social.
Por eso vemos un fenómeno curioso.
Las marcas invierten cada vez más en experiencia, en comunicación emocional, en storytelling efímero.
Pero evitan dar el paso que realmente consolidaría el vínculo:
definir qué lugar ocupan sus clientes dentro de la cruzada que la empresa está dispuesta a sostener.
No como consumidores.
Como co-creadores.
Intensidad sin arraigo
Ese vacío explica por qué tantas relaciones entre marcas y clientes son intensas pero cortas.
Por qué generan entusiasmo, pero no arraigo.
Por qué funcionan mientras todo es nuevo y se desgastan en cuanto la novedad desaparece.
Sin estructuras de pertenencia externas, la empresa deja de ser un actor neutral.
Quiera o no, pasa a competir en un terreno distinto: el de la construcción de sentido.
Y aquí conviene ser claros entre pares:
esto no va de activismo, ni de discursos grandilocuentes, ni de “propósito” entendido como marketing.
Va de asumir que la empresa es hoy una de las pocas organizaciones con capacidad real para generar pertenencia sostenida.
Continuidad en valores.
Continuidad en comportamiento.
Continuidad en identidad.
Cuando una empresa renuncia a este rol, no se vuelve discreta.
Se vuelve intercambiable.
El coste de no asumir el rol
Ese es el punto donde muchas empresas se quedan a medio camino.
Entienden el contexto.
Reconocen la fragmentación social.
Incluso hablan de propósito.
Pero evitan la implicación más incómoda: liderar tiene coste.
Asumir un rol de pertenencia sostenida implica tomar decisiones que no siempre optimizan el corto plazo.
Implica decir no a oportunidades que diluyen identidad.
Implica repetirse cuando el mercado pide novedad.
Implica sostener criterios cuando sería más fácil adaptarse.
Y por eso muchas marcas no lo hacen.
El coste silencioso
El problema es que no hacerlo también tiene un coste.
Solo que es más silencioso.
Las marcas que no asumen liderazgo social no fracasan de inmediato.
Funcionan. Crecen. Incluso pueden ser admiradas durante un tiempo.
Pero operan con una debilidad estructural: no construyen arraigo.
Cuando todo va bien, eso no se nota.
Cuando el contexto se tensa, se vuelve evidente.
Sin pertenencia sostenida:
el cliente compara más
el equipo rota más
la relación se vuelve transaccional
el precio gana peso
la novedad se vuelve una obligación
No porque la empresa haya hecho algo mal, sino porque no está ocupando ningún lugar insustituible.
El verdadero competidor
Aquí aparece una verdad que rara vez se dice en voz alta:
la mayoría de las marcas no compiten realmente con sus competidores.
Compiten con la indiferencia.
Y la indiferencia no se vence con mejores historias.
Se vence con significado sostenido.
Cuando una empresa asume liderazgo social —de forma sobria, consistente, sin grandilocuencia— cambia la naturaleza de la relación.
Deja de ser una opción más y pasa a convertirse en un referente estable.
Algo que se elige menos…
porque ya no se cuestiona constantemente.
Rentabilidad que no se reinicia
Eso es rentabilidad real.
No el pico de una campaña.
No el trimestre excepcional.
Rentabilidad que se construye como se construyen las relaciones duraderas:
con continuidad, coherencia y tiempo.
Por eso, el debate sobre storytelling está mal planteado desde el origen.
No es una discusión sobre comunicación.
Es una discusión sobre qué tipo de empresa estás construyendo.
Una que optimiza impacto.
O una que sostiene pertenencia.
Una que necesita explicarse todo el tiempo.
O una que ya está integrada en la vida de las personas.
Conclusión
En un mundo donde las estructuras sociales se han debilitado, la empresa no puede fingir neutralidad.
Quiera o no, ocupa espacio.
Influye.
Modela comportamientos.
Ofrece —o no— referencias estables.
Las marcas que entiendan esto no se volverán activistas.
Se volverán relevantes en el sentido profundo de la palabra.
Y las que no, aunque ejecuten bien, aunque comuniquen mejor que nunca, quedarán expuestas a una realidad difícil de esquivar:
cuando no lideras nada,
cuando no sostienes nada,
cuando no representas nada más grande que tu oferta…
no te rechazan.
Te reemplazan.
Abrazo.
–Luis
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